Organisation und Führung in der Krise - Was wir vom Europäischen CAF – Common Assessment Framework – lernen können

Die „Corona-Krise“ betrifft alle und stellt auch die Organisationen des öffentlichen Sektors vor enorme Herausforderungen. Jahrelang sprechen wir von der resilienten, smarten, agilen, flexiblen, innovativen ... Organisation. Schlagworte wie „expect the unexpected“ kursieren in den Managementzirkeln und dann trifft die Krise doch alle einigermaßen unvorbereitet. Der dazu passende Witz aus den sozialen Medien fasst die Situation treffend zusammen: „Wer hat die digitale Transformation in Ihrer Organisation umgesetzt? Die Führung? Nein. Die IT-Abteilung? Nein, es war Corona!“      

In dieser humoristischen Annäherung an die Realität stecken zwei Erkenntnisse: Zum einen waren die meisten trotz aller Reformprogramme nicht adäquat auf die Krise vorbereitet. Dies gilt für den privaten wie den öffentlichen Sektor gleichermaßen. Andererseits ist aber beeindruckend, wie schnell Gemeinden, Bezirksverwaltungsbehörden, Ämter der Landesregierungen, Ministerien aber auch die zahlreichen öffentlichen Unternehmen ihre Arbeitsweise von einem Tag auf den anderen umgestellt und vielfach auch ihre Leistungen an die neuen Bedarfe angepasst haben.   

Im internationalen Vergleich stellt sich die interessante Frage: „Was sind die Ursachen für das bessere oder schlechtere Handling der Krise durch die öffentliche Verwaltung?“ Haben föderale oder zentralistische Staaten besser agiert? Sind es die politischen Systeme oder gar die Anzahl der Spitalsbetten, welche ausschlaggebend für die Bekämpfung der Pandemie sind? Oder hat der Einsatz spezifischer Führungs- und Managementsysteme signifikanten Einfluss auf die Leistungen des öffentlichen Sektors in der Krise?   

Eines vorweg: Die finalen Antworten auf diese Fragen hat dieser Artikel nicht. Aber er bietet auf Basis der Erfahrungen der Arbeit des KDZ mit vielen herausragenden Organisationen und AmtsträgerInnen eine – nicht abschließende - Annäherung an die Frage: „Welche Organisationskultur und -systeme bewähren sich in der Krise?“ Als Rahmen für die kurze Darstellung wird der CAF2020 – das neue Europäische Common Assessment Framework – herangezogen.   

Führungsverständnis und -kultur

Beim Anwenden des CAF wird schnell ersichtlich, welches Führungsverständnis in einer Organisation vorherrscht: Das Spektrum reicht hier von einem ausgeprägten Hierarchiedenken, wie wir es aus dem Radetzkymarsch von Josef Roth kennen, bis hin zu einer modernen Führungskultur, die auf Vorbildwirkung, Inspiration, Einbindung, Verantwortlichkeit und Gemeinsamkeit aufbaut.   

Am Anfang der Krise zeigte sich: Organisationen mit einer zeitgemäßen Führungskultur waren schneller dabei, MitarbeiterInnen und KundInnen zu unterstützen, zu schützen und zu informieren. Sie haben Corona-bezogene Richtlinien für Reisen, Besprechungen, Hygiene, Heimarbeit etc. schneller implementiert. Dabei stand das Wohl der Betroffenen im Vordergrund. Andere Organisationen übertrafen sich mit Corona-bezogenen Regelungen, Newslettern, Informationsschreiben, (An-)Weisungen etc., deren Umfang, (Un-)Verständlichkeit, Häufigkeit und oftmals verspätetes Erscheinen eher auf eine Absicherung des Managements hindeuten, als auf verantwortungsvolles Leadership.   

Diese Vorgehensweise ist nicht neu. Wir kennen dies zum Beispiel auch bei „Regelungen für Interessenkonflikte“ oder „Code of Conducts“: Sind diese für MitarbeiterInnen und KundInnen verständlich und als Handlungsanleitung verfasst oder handelt es sich um eine einfache Aneinanderreihung von Rechtstexten ergänzt durch Gerichtsurteile?    

 

Common Assessment Framework 2020. Quelle: KDZ (2019)

Soziale Verantwortung

Was ist soziale Verantwortung? Was kann unsere Organisation tun? Diese Fragen werden häufig im Rahmen der CAF-Anwendungen diskutiert. Für die fortgeschritteneren Organisationen ist klar: Sie haben eine Verantwortung für die Gesellschaft, die BürgerInnen, KundInnen, MitarbeiterInnen und PartnerInnen, die über die Kernaufgabe der Organisation hinausgeht. Darunter fallen die vielen gemeinsamen Aktivitäten mit Vereinen, Bildungseinrichtungen, sozialen Betrieben, Blaulichtorganisationen und Sozialpartnerorganisationen. Wer mit seinen PartnerInnen ein auf gegenseitigem Vertrauen basierendes Arbeitsverhältnis aufgebaut hat, konnte in der Krise schnell auf diese Ressourcen zugreifen. Darüber hinaus reagierten Organisationen mit hoher „Corporate Social Responsibility“ schneller auf die neuen Bedürfnisse der unterschiedlichen Bevölkerungsgruppen und MitarbeiterInnen (z.B. Einkaufshilfen, Online-Kundenverkehr/ Sprechstunden, Regelungen für die Nutzung öffentlichen Raumes, Maßnahmen für MitarbeiterInnenschutz).   

Agilität und Fehlerkultur

Heute kann man nicht mehr über Führung, Organisation und Personalmanagement reden, ohne den Begriff „Agilität“ zu verwenden. Aber was bedeutet Agilität im täglichen Leben einer Organisation und was sind deren Grundlagen? Ein guter Indikator für Agilität einer Organisation ist deren Umgang mit Fehlern. Führen Fehler zu „Strafmaßnahmen“ und Ermahnungen oder herrscht eine Organisationskultur, welche das Lernen aus Fehlern ermöglicht und einen offenen Umgang mit Fehlern pflegt? Dies ist selbstverständlich eine heikle Abwägungsfrage. Aber klar ist, dass Innovationen nur in einer Kultur des Lernens, der Offenheit und Fehlertoleranz gedeihen können. Bei CAF-Anwendungen beleuchten wir diese Aspekte immer ausführlich und können nach den ersten Monaten der Krise feststellen: Hohe Innovationskraft, Fehlertoleranz, eine Kultur des Lernens und der Offenheit als wichtige Pfeiler agiler Organisationen haben diese unterstützt, rascher und flexibel Leistungen anzupassen und zu entwickeln.    

MitarbeiterInnen-Reich

In der Krise zeigt sich einmal mehr: Reich ist eine Organisation, welche hoch qualifizierte, motivierte MitarbeiterInnen mit Eigenverantwortung aufweist. Der CAF legt besonderes Augenmerk auf die MitarbeiterInnen. Er leitet die Organisationen an, die wertvolle „Ressource MitarbeiterInnen“ in allen Aspekten zu fördern und zu fordern, denn schließlich sollen auch diese agil sein. So ist es auch nicht verwunderlich, dass in Organisationen mit hoher Orientierung an MitarbeiterInnen die Transformation in den Krisenmodus sehr rasch und ohne gröbere Hürden stattgefunden hat. Heimarbeit war plötzlich in allen Organisationen möglich. Auch in jenen, welche dies bis vor Kurzem noch kategorisch ausgeschlossen hatten. Die Ausstattung mit mobilen Geräten ist zügig vorangeschritten. Neue digitale Kommunikation ist plötzlich zum Standard geworden,  ohne dass es zu umfassenden Schulungen und Einführungsphasen gekommen ist. Insgesamt haben die MitarbeiterInnen jahrzehntelang tradierteArbeitsweisen im Schnellverfahren und vielfach mit Eigenengagement zum Wohle der Organisation umgestellt.

   

Nachhaltig wirken

Seitdem die Vereinten Nationen die Agenda 2030 mit den 17 Sustainable Development Goals (SDGs) beschlossen haben, ist das Thema „Nachhaltigkeit“ aus dem Diskurs im öffentlichen Sektor nicht mehr wegzudenken. Der neue CAF2020 baut auf den SDGs auf und verankert Nachhaltigkeit in allen Bereichen der Organisation. Was bedeutet dies nun konkret für die gegenwärtige Krise? Zum einen leiten die SDGs an, ganzheitlich und nachhaltig zu agieren. Das heißt, Wirtschaft, Soziales und Umwelt sind immer gemeinsam zu bedenken. Dies schwächt das oftmals noch herrschende „Silo-Denken“ in Organisationen ab, welches nur die „eigene Abteilung“ oder das „eigene Aufgabenfeld“ sieht. Darüber hinaus geben die SDGs aber auch konkrete Handlungsanleitungen. Im SDGLeitfaden des KDZ für Gemeinden sind dies z.B. „Regionalen Konsum fördern“ sowie „Bewegung und Naturerfahrung fördern“. An Nachhaltigkeit orientierte Organisationen haben hier sicherlich einen Vorsprung in der Krisenbewältigung.   

Gemeinsam schaffen wir das

Das Motto „Gemeinsam schaffen wir das“ wurde in den letzten Monaten zum informellen Leitspruch der Krisenbewältigung. In die Sprache des Public Governance übersetzt bedeutet dies „Kollaboration“. Die öffentliche

Verwaltung bindet ein, ermöglicht Partizipation, plant, designt und erbringt gemeinsame Leistungen mit BürgerInnen, PartnerInnen, zivilgesellschaftlichen Gruppierungen etc. Dies ist zwar als Konzept nicht neu, die konkrete Umsetzung ist aber vielerorts noch ausbaufähig. Wie komplex „Kollaboration“ ist, zeigen allein schon die Diskussionen um die Partnerschaft der Bundesregierung mit dem Roten Kreuz bei der Krisenbewältigung oder auch die Kritik an der mangelnden Transparenz des Corona-Beratungsgremiums der Regierung. Trotzdem: Ausgeprägte Erfahrungen mit Partizipation sowie die Offenheit für

Kollaboration und Zusammenarbeit mit Externen zeigten sich in der Krise als Stärke. Es hat wohl in Österreich keine Gemeinde gegeben, die nicht die wertvollen Ressourcen aus der Zivilgesellschaft nutzen konnte.    

Digitalisierung et al

Der CAF geht noch weiter. So stehen die Herausforderungen der digitalen Transformation an erster Stelle im neuen CAF2020. Auch der Ausbau des Strategischen Managements und der Fokus auf Diversität wurde im neuen CAF2020 gestärkt. Da der CAF2020 erst Ende April in der deutschen Version veröffentlicht wurde (siehe www.caf-zentrum.at), liegen hier noch keine weitergehenden Praxiserfahrungen vor. Diese werden dann in einer der nächsten Ausgaben des FPM vorgestellt.

 

Jahr: 
2020