
In Fortführung unseres Beitrags Verwaltungsmanagement in der Ausgabe FPM #1 2012 möchten wir uns hier mit dem Thema Steuerung einem zweiten wichtigen Reformfeld widmen. Die Art und Weise wie eine Organisation gesteuert werden soll, ist eng verknüpft mit den Reformfeldern Führung und Organisation. Im Führungskonzept einer Organisation wird das Steuerungskonzept letztlich sichtbar und durch die Menschen in der Organisation gelebt; die Form der Organisation muss wiederum die strukturellen Voraussetzungen für die Steuerung schaffen.
Bei der Frage, wie die öffentliche Verwaltung gesteuert werden soll, werden zwei Dinge deutlich: die Verwaltungswissenschaft und die Organisationsberatung fordern seit langem (bezogen auf das Konzept des Public Managements) einen Paradigmenwechsel von der Inputsteuerung hin zur Ergebnis- und Wirkungssteuerung; also einen Perspektivenwechsel, bei dem eine Organisation und deren Mitglieder nicht mehr länger (allein) über die Variation der zur Verfügung gestellten Finanzmittel (respektive Personal), sondern vielmehr durch die Vorgabe von konkreten Ergebnis- bzw. Wirkungszielen gesteuert werden soll. Diesem Anspruch wird die Verwaltungspraxis bislang kaum gerecht, sieht man davon ab, dass es durchaus ambitionierte Ansätze im Bund (neues Haushaltsrecht) und bei einzelnen Ländern und Gemeinden gibt.
Bei den angesprochenen Reformgemeinden steht das Setzen von Zielen im Mittelpunkt. Auf Basis dieser Ziele werden die Ressourcen zugeteilt. Der Umstieg auf ein solches neues Steuerungskonzept ist nach unserem Dafürhalten keine Frage des Zeitgeistes. Es gehört nicht zur Kür, es ist Pflichtprogramm. Keine Verwaltungsorganisation kann auf Dauer allein zentral gesteuert werden. In einem dynamischen Umfeld müssen Entscheidungen rasch und zielgerichtet dort getroffen werden, wo der Entscheidungsbedarf entsteht. Traditionelle hierarchische Systeme sind dafür zu träge. Jede Organisation muss somit vermehrt auf die Kompetenz ihrer Mitglieder setzen und ihnen gleichzeitig Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung stellen.
Was sind die wichtigsten Instrumente einer ergebnisorientierten Steuerung, die es in einer Organisation zu etablieren gilt?
Die wesentlichen Bestandteile des Steuerungskonzepts können auf Basis des in Abbildung 1 dargestellten Planungszyklus‘ dargestellt werden.
Der Umstieg einer Organisation auf das hier empfohlene neue Steuerungskonzept kann – dies zeigen die Erfahrungen der letzten 2 Jahrzehnte – nur schrittweise erfolgen. Dies hängt u.a. damit zusammen, dass es nicht nur um einen Wechsel von Instrumenten geht, sondern sich vielmehr die Haltungen und Verhaltensweisen der Menschen in einer Organisation ändern müssen. Der Paradigmenwechsel bei der Steuerung ist somit zuallererst ein Kulturwandel und erst in zweiter Linie eine technische Anpassung. Insofern empfiehlt es sich, den Umstieg als Lernprozess für alle Organisationsmitglieder zu gestalten und die zu entwickelnden Instrumente im Prozess der Anwendung nach und nach zu verfeinern und keinesfalls in einer ersten Phase schon Perfektion anzustreben.