Europäische Governance und Städtepolitik | Blog

Wie Städte und Gemeinden resilienter werden können

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Die vergangenen Monate haben es uns wieder vor Augen geführt. Bei Anlassfällen wie den Starkregenereignissen, Vermurungen oder der fortlaufenden Teuerung braucht es ein wirksames Handeln von Städten und Gemeinden. Ob sich diese „Spontanherausforderungen“ in Standard-Aufgabenkatalogen der Kommunen finden, spielt für die Beteiligten eine untergeordnete Rolle. Schnelle und wirksame Hilfestellung ist gefragt.

Manche Gemeinden wachsen in den dargestellten Situationen förmlich über sich hinaus, andere hingegen tun sich dabei merklich schwerer. Warum das so ist, war die zentrale Frage des KDZ-Resilienznetzwerks, bei dem sich KDZ-Expert*innen gemeinsam mit kommunalen Praktiker*innen aus Politik und Verwaltung zu dieser Thematik ausgetauscht haben.

Kompetenznetzwerk etabliert

Das Kompetenznetzwerk „Resiliente Gemeinden“ wurde Ende 2021 ins Leben gerufen. Das KDZ verfolgte dabei zwei wesentliche Ziele. Allen voran sollen die Mitglieder des Netzwerks voneinander lernen. Engagierte Menschen aus Gemeinden kommen in diesem Rahmen ins Gespräch, um Ideen und Erfahrungen auszutauschen. In einem weiteren Schritt wird das Wissen nach außen getragen. Andere Gemeinden sollen Impulse bekommen, sich über die eigene Resilienz Gedanken zu machen.

Warum vermögen also manche Gemeinden flexibler, schneller und „unbürokratischer“ auf spontane Herausforderungen zu reagieren, als andere?

Die gesammelten Erkenntnisse und Diskussionsergebnisse des Netzwerks wurden im Whitepaper Resiliente Gemeinden zusammengefasst. Das Whitepaper steht im vollem Umfang kostenlos zum Download zur Verfügung (siehe QR Code). Nachfolgend finden Sie einen kurzen Überblick der wesentlichen Inhalte.

Die zentralen „Enabler“ der kommunalen Resilienz

Resilienz bedeutet in ihrer Essenz die Fähigkeit und Kompetenz, mit Krisensituationen umzugehen und daraus zu wachsen. Dies erfordert vor allem Achtsamkeit gegenüber sich selbst, den Mitmenschen und der Umwelt, um überhaupt auf Veränderungen reagieren und Stresssituationen bewältigen zu können.

Bei Systemen und Organisationen sollen die Funktionen und Strukturen auch im Falle von unerwarteten belastenden Ereignissen erhalten bleiben, und nicht in sich zusammenbrechen. Doch diese Strukturen müssen gleichzeitig flexibel sein, um sich an neue Rahmenbedingungen rasch anpassen zu können. Durch dieses Wechselspiel entsteht ein Spannungsfeld, aber auch großes Potenzial Krisen zu meistern. Resilienz zeichnet sich also durch zwei Dimensionen aus: Robustheit und Anpassungsfähigkeit.

Auf der einen Seite müssen Strukturen robust sein, um negative Auswirkungen von Ereignissen zu verhindern oder abzumildern. Dies können auch stabilisierende Erhaltungsprozesse sein, um in der Akutphase einer Krise sicher zu navigieren.

Auf der anderen Seite ist es wesentlich, anpassungsfähig gegenüber sich (rasch) ändernden Rahmenbedingungen zu sein. Es ist nicht gegeben, dass der „Vor-Krisen-Zustand“ auch nach der Krise das Optimum ist. Deshalb müssen dynamisierende Erneuerungsprozesse Raum bekommen, um sich den neuen Entwicklungen zu stellen.

Jede der beiden Dimensionen weist mehrere Kriterien auf, die individuell unmittelbar auf die Ausprägung die Robustheit bzw. Anpassungsfähigkeit einwirken (siehe Abbildung). Die Herausforderung ist dabei, in der Ausnahmesituation tatsächlich gut auszubalancieren.

Dimensionen der Resilienz
Dimensionen der Resilienz

Handlungsbereiche für Städte und Gemeinden  

Um die Resilienz zu stärken gibt es für Städte und Gemeinden drei Anknüpfungspunkte. Erste Wirkungshebel finden sich innerhalb der Verwaltungsorganisation selbst. Aber auch im Bereich des Gemeinwesens, denn Gemeinden sich auch ein Lebensraum und soziales Gebilde. Der dritte Aspekt benötigt einen Blick über den Tellerrand, das heißt über die Verwaltungsgrenze hinaus. Hier geht es vor allem um strategische Partnerschaften und regionale Kooperation.

Handlungsbereiche für Städte und Gemeinden
Handlungsbereiche für Städte und Gemeinden

An dieser Stelle sollen nur Ansätze skizziert werden – für die interessierte Leserin bzw. den interessierten Leser sei auf das kostenlose Whitepaper verwiesen, worin auch konkrete Praxisbeispiele zu finden sind.

Resilienz in der Organisation – Die Gemeindeverwaltung

In erster Linie geht es darum, die Organisation zu flexibilisieren und die Reaktionsfähigkeit zu verbessern. Dies gelingt durch (teil-)agile Organisationsformen und durch ein neues Führungsverständnis, welches Transparenz und Offenheit in der Vordergrund rückt. Resilienz kann auch durch ein konsequentes und durchdachtes Personalmanagement, welches zeitgemäße Arbeitsmodelle zulässt, gestärkt werden. Die Prozesse müssen neu gedacht und vor allem digitalisiert werden. Wenn die Mitarbeiter*innen nicht täglich am Schreibtisch im Büro sitzen, sondern remote arbeiten, müssen die Arbeitsabläufe sichergestellt werden. Hier zeigen sich umfassende Potentiale der Digitalisierung. Und zuletzt bedingt dies auch das Überdenken der internen Kommunikationsstrukturen.

Resilienz in der örtlichen Gemeinschaft – Das Gemeinwesen

Die Gemeinde ist kein in sich abgeschlossenes Konstrukt – vielmehr funktioniert sie als sozialer Katalysator einer Region. Das heißt es muss notwendigerweise auch die Beteiligung der Öffentlichkeit forciert werden (bspw. in Form von Partizipationsprozessen bei der Strategieentwicklung).

Das Sozialkapital – definiert als eine Kultur von vertrauensvollen Beziehungen – hilft in Krisensituationen, gemeinsam Herausforderungen zu schaffen. Dabei muss in kontinuierlicher Arbeit das gegenseitige Vertrauen zwischen Gemeinde und ihren Stakeholdergruppen gefestigt werden und auch durch die Förderung des Ehrenamts in “ruhigen Zeiten” gewinnt man starke Partner*innen für die Krise.

Resilienz über die Verwaltungsgrenze hinaus – Die Regionalität

Zuletzt müssen Gemeinden auch als funktionale Räume verstanden werden, als Lebensräume die nicht an juristisch formulierten Grenzen enden. Das heißt eine regionale Denkweise, Kooperationslösungen und Zusammenarbeit “mit den Nachbarn” sowie eine Mehrebenen-Koordination haben in der Praxis "win-win"-Situationen für viele Beteiligte geschaffen. Regionale Räume wie bspw. der Zukunftsraum Lienzer Talboden sind hier Innovationstreiber.

Ausblick

Zugegebenermaßen ergäbe vorstehender Maßnahmenmix ein Bündel an Hausaufgaben, um die eigene Resilienz zu stärken – unter Umständen auch ein auf den ersten Blick sehr umfassend wirkendes Aufgabenheft.

Wichtig ist jedoch, die ersten Schritte mit der Erkenntnis zu setzen, dass die Herausforderungen der Zukunft nicht alleine, sondern besser gemeinsam gemeistert werden können. Schritt für Schritt kann die Stadt oder Gemeinde Maßnahmen setzen, dies zu verwirklichen.

Aus der Praxis gibt es zahlreiche Beispiele, wie kommunale Resilienz gestärkt werden kann. Neben unserem Whitepaper werden wir diese best-practice-Beispiele in den kommenden Wochen über die sozialen Medien des KDZ im Detail vorstellen. Vernetzen Sie sich mit uns auf Facebook, Instagram, LinkedIn oder X (Twitter). Auch unser Podcast “KDZ im Dialog" wird sich im Herbst best-practices widmen. Das KDZ-Netzwerk Resiliente Gemeinden wird weiter tagen und sich mit zeitaktuellen Themen und “Resilienz-Schlaglichtern” auseinandersetzen. Denn gemeinsam ist man stärker!

Kelmend Zajazi
Kelmend Zajazi | Executive Director of NALAS
The long-term cooperation with KDZ means a lot to us at NALAS. In KDZ we found a peer that fully understands who we are.
Isabelle Verschuren | Federal Public Service Policy and Support (BOSA), CAF correspondent of Belgium
In the last years Belgium has planned and organised many different CAF activities (e.g. CAF training, Certification of CAF label) together with KDZ.
Josep Medrano | Director of Strategic Planning and Taxation, City of Barcelona
For the City of Barcelona, the collaboration with KDZ through the European "Cities for Sustainable Public Finances (CSPF)" has reached a qualitative advance.

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