Mit der KDZ-Haushaltskonsolidierung durch stürmische Zeiten.
Es ist noch nicht überstanden – soweit besteht Einigkeit. Die Pandemie und deren Auswirkungen sind derzeit leider präsenter denn je, die Fallzahlen weisen unerfreulicherweise erneut einen Anstieg aus – Städte und Gemeinden bewegen sich weiterhin in stürmischen Gewässern.
Im ersten Lockdown, im Frühjahr 2020, hat sich gezeigt, dass Österreichs Städte und Gemeinden das Rüstzeug besitzen, fähig und angemessen zu reagieren. Gleichzeitig
haben uns die Finanzdaten gezeigt, dass die finanzielle Situation herausfordernder wurde. „Minus 10 Prozent und mehr“ war durch die Bank zu hören. Es war aber auch zu hören, dass das zu schaffen wäre (Hand-in-Hand mit Bund und Land).
Nach optimistischen Monaten über den Sommer (inkl. der wohl größten Dichte an Nachtragsvoranschlägen, die Österreich je gesehen hat), hat die epidemiologische
Realität wieder zugeschlagen. Auch wenn es nicht an der Zeit ist, ein Schreckensszenario an die Wand zu malen –wir sind der festen Überzeugung, dass die Zukunft nicht nur aus gesellschaftlicher und gesundheitlicher, sondern auch aus „gemeindefinanztechnischer“ Sicht wieder eine gute sein wird – erfordert es doch einen entsprechenden
Weitblick. Der Blick darf nicht an der Realität vorbeigehen – und diese sieht nun einmal fordernd aus.
Ausblick – was heißt das jetzt für Städte und Gemeinden?
In der jüngsten KDZ-Finanzprognose (Stand 12/2020), zeigt sich, dass in einem Szenario mit Beruhigung der Krise im Jahr 2021 trotzdem die Öffentliche Sparquote auf unter fünf Prozent sinken könnte (sofern keine weiteren Zuschüsse erfolgen). Dies indiziert idR. das Überschreiten einer Warngrenze von öffentlichen Haushalten –
es werden mit hoher Bestimmtheit weniger finanzielle Mittel zur Verfügung stehen als noch vor einem Jahr gedacht.
Damit einhergehend muss der Blick verstärkt auf die eigenen Ausgaben (und Einnahmen) gerichtet werden. In der laufenden Gebarung und natürlich auch im investiven Umfeld.
Wie geht man es nun am besten an?
Besonnen und strukturiert ist die kurze Antwort. Viele Städte und Gemeinden werden sich mit einem Konsolidierungsbedarf konfrontiert sehen, weil ohne die entsprechenden Einsparungen der Voranschlag nicht gemäß den gesetzlichen Anforderungen erstellt werden kann.
Aber um einen österreichischen Finanzdirektor zu zitieren: „Niemand setzt gern den Rotstift an, aber die derzeitigen Umstände lassen uns keine andere Wahl – nichts tun wäre mehr als verantwortungslos!“
Deshalb werden Konsolidierungsmaßnahmen notwendig sein. Konsolidierung ist nach unserem Verständnis ein Prozess, der sich in zwei Phasen gliedert: Einerseits in eine Analysephase, am Ende welcher klar ist, welche Ziele mit der Konsolidierung erreicht werden sollen. Dies umfasst – möglichst in Zahlen quantifiziert – der Konsolidierungsbedarf in Euro und den Zeitraum in welchem dieser einzusparen ist (bzw. die Zyklizität, d.h. jährlich ein Festbetrag oder am Ende eines Zeitraums eine Gesamtsumme).
Andererseits ist festzulegen, welche Auszahlungen, welche Leistungsbereiche und Organisationseinheiten von der Konsolidierung umfasst sind und ob auch einnahmenseitige Potentiale in der Analyse berücksichtigt werden sollen.
„Niemand setzt gerne den Rotstift an, aber die derzeitigen Umstände lassen uns keine andere Wahl – nicht zu handeln wäre verantwortungslos!“
Hier stützen wir uns idR. auf die Analyse des Finanzierungshaushalts sowie des mittelfristigen Finanzplans und helfen bei der Plausibilisierung und Problemeingrenzung.
Dies kann bis zu einem leistungsbasierten, mit Strukturdaten verknüpften Benchmarking auf Ebene der Ansätze erweitert werden.
Unserer Erfahrung nach ist es zudem wichtig, die Nicht-Ziele und Ausnahmen klar zu formulieren. D.h. wenn beispielsweise keine Personalkürzungen als politische Prämisse genannt werden, oder die Kinderbetreuung als zentrales Wirkungsfeld tabu sein soll.
Sind die Eckpunkte formuliert und die der Steuerungsgruppe akkordiert, gilt es die Konsolidierungsstrategie zu wählen. Hierbei empfiehlt sich eine der beiden folgenden
Optionen zu wählen: Der direkt-analytische Zugang eignet sich vor allem für eine tiefergreifende Analyse. Er liefert intensive Einblicke in die Organisation, die Leistungsfelder sowie die Prozesse der Leistungserstellung – wobei hier auch das KDZ stark mit leistungsbasierten Benchmarks, Erfahrungswerten und Effizienzeinschätzungen unterstützt. Im Ergebnis erhält man einen Katalog an „umsetzungsreifen“ Maßnahmen, welcher von der aufgabenkritischen Betrachtung, der Anpassung von Leistungsstandards über Strukturentscheidungen bis hin zu Prozessoptimierungen reicht.
Demgegenüber steht mit der „Quick-Win-Methode“ ein verstärkt interaktiver Prozess, der eine umfassende Einbindung von Stakeholdern aus Politik, Verwaltung und BürgerInnen mit sich bringt. Das KDZ gestaltet und moderiert dabei Workshops, in welchen ein Konsolidierungsteam („zumindest“ politische Führung und oberste Führungsebene der Verwaltung) Maßnahmenvorschläge identifiziert, bewertet und hinsichtlich einer Umsetzung einschätzt. In der Regel erfolgt dies in iterativen Runden zur Präzisierung (break-outs) entweder direkt in den Workshops oder kurz danach.
Darüber hinausgehend können zusätzliche Vorschläge vieler Stakeholder (MitarbeiterInnen, BürgerInnen uvm.) in anonymisierter Form dem Konsolidierungsteam mitgegeben werden. Hierzu bieten wir ein einfach zu handhabendes und übersichtliches EDV-Tool an.
Im Ergebnis können mit der „Quick-Win-Methode“ schnell und vergleichsweise ressourcenschonend eine Vielzahl an Möglichkeiten gefunden und beschlossen werden. Das
Erreichen des Konsolidierungszieles wird iRd. Workshops mit einem Live-Tracker verfolgt.
Und nach der Konsolidierung?
Nach der Konsolidierung – und mit hoffentlich baldiger Besserung der globalen Lage – kann man wieder in ruhigeres Fahrwasser zurückkehren. Wenn wir Sie in diesen unruhigen Zeiten unterstützen können, einen guten Kurs durch die stürmische See zu finden und diese gut zu überwinden, stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.
Lesen Sie im beigefügten Konzept die Möglichkeiten der KDZ Haushaltskonsolidierung.
Dieser Beitrag ist bereits im KDZ-Magazin Forum Public Management 2/2020 erschienen.
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