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Widerstandsfähige Verwaltungen nutzen Controlling

Innovative Verwaltungen von heute müssen widerstandsfähig sein! Prekäre Finanzsituationen, sich täglich ändernde Rahmenbedingungen, neue Anforderungen der Bürger*innen und Gesellschaft – auf all das und noch mehr brauchen Verwaltungen von heute Antworten. Innovative, krisenfeste, resiliente und lernfähige Organisationen fallen nicht vom Himmel, sondern müssen gemanagt und gesteuert werden. Controlling hilft maßgeblich dabei!

Gerade in unsicheren Zeiten nehmen politische und öffentliche Einrichtungen eine besondere Rolle ein. Sie sind es, die zur Krisenbewältigung besonders gebraucht werden und Stabilität symbolisieren, indem sie trotz aller Widrigkeiten und Anpassungsnotwendigkeiten öffentliche Leistungen qualitätsvoll ihren Bürger*innen zur Verfügung stellen. Dafür gilt es vorbereitet zu sein – d.h. den organisatorischen Ist-Stand zu kennen, das interne und externe Umfeld im Blick zu haben, den Änderungsbedarf frühzeitig wahr zu nehmen und darauf entsprechend zu reagieren, indem man gerüstet ist, mit Instrumenten die Informationen zur zielorientierten Steuerung erlauben. Man denke hier an Umfeldanalysen, Risikocontrolling, Budgetcontrolling, Produkt- und Leistungssteuerung, Steuern mittels Zielen, Personalentwicklung, Qualitätsmanagement, Wirkungssteuerung, ganzheitliche Kennzahlensysteme etc. – um nur einige wesentliche Instrumente des ganzheitlichen Verwaltungscontrollings zu nennen.

Mit Instrumenten, die Informationen zur zielorientierten Steuerung erlauben, vorbereitet sein.

Verwaltungscontrolling kurz umrissen

Der Regelkreis des Controllings lehnt sich an den PDCA-Zyklus an und erstreckt sich von der Zielsetzung, über die Planung, Realisierung und Kontrolle bis hin zur Steuerung, der Ziel- und/oder Maßnahmenanpassung (Taubenberger 2008, S. 13; Eschenbach 2011, S. 29; Bachmann 209, S. 138; Promberger 2002, S. 33). Die fünf Phasen des Controllingprozesses finden zumeist aufeinander folgend, teils parallellaufend, stets wiederkehrend und sich wechselseitig beeinflussend statt.

Was in den einzelnen Phasen des Controllingregelkreises weshalb und wie zu tun ist, wird nachfolgend knapp umrissen.

Phase 1: Zielsetzung und Analyse von Einflussfaktoren

Um knappe Ressourcen in der öffentlichen Verwaltung möglichst zielgerichtet einzusetzen, bedarf es einer Schwerpunktsetzung. Infolge von Analysen externer und interner
Entwicklungen werden politische Ziele (politisches Programm) und darauf aufbauend auch Verwaltungsziele festgelegt (Bachmann 2009, S. 136f; Promberger 2002, S 149f).

Phase 2: Maßnahmen- und Ressourcenplanung

Basierend auf den festgelegten Zielen sind konkrete Maßnahmen zur Umsetzung zu entwickeln. Mittel- und kurzfristige Arbeitsprogramme werden erarbeitet und stets gekoppelt mit der Sach-, Personal- und Finanzressourcenplanung.

Phase 3: Realisierung und Umsetzung

Arbeitsprogramme sind durch das Herunterbrechen der Ziele auf Verwaltungseinheiten sowie auf jede/n Mitarbeiter*in umzusetzen. (Bachmann 2009, S. 136f; Promberger 2002, S. 76f).

Phase 4: Kontrolle und Steuerung

Die Kontrolle in Form von Abweichungsanalysen, soll vorausschauend, aber auch rückblickend Soll und Ist gegenüberstellen – und zwar des Ressourceneinsatzes (inputorientierte Steuerung), der Verwaltungsleistungen (outputorientierte Steuerung) sowie der Wirkungen (outcomeorientierte Steuerung) (Homann 2005, S. 163). Bei Erkennen von Abweichungen wird steuernd eingegriffen und Korrekturen erarbeitet.

Phase 5: Informationsversorgung sicherstellen

Schlussendlich sollen die richtigen Zielgruppen (Führungskräfte, Politik etc.) zur rechten Zeit mit relevanten Controlling-Informationen (z.B. aus der Kosten-Leistungsrechnung, Risikoeinschätzung, Kennzahlensystemen) versorgt werden. Dafür ist ein laufendes Reporting und ein Berichtswesen aufzubauen (Homann 2005, S. 78f).

Budgetcontrolling

Eine besondere Rolle kommt derzeit dem Budgetcontrolling zu. Für Gemeinden ist es wesentlich in unsicheren Zeiten zu wissen, welcher Anteil des Budgetvolumens noch zur
Verfügung steht, welcher Anteil durch bereits getätigte Bestellungen und bestehende Verpflichtungen bereits gebunden ist und welche Einzahlungen noch innerhalb des Budgetzeitraums erfolgen werden. Je besser die genannten Informationen geplant werden können, desto leichter können Gemeinden auch durch schwierige Zeiten steuern. Damit kann gewährleistet werden, dass es zusätzlich zum Voranschlag und den tatsächlichen Ein- und Auszahlungen ein weiteres Steuerungsinstrument gibt.

Das KDZ hat aufgrund mehrfacher Rückmeldungen von Gemeinden ein System zum unterjährigen Haushalts-Controlling entwickelt. Dieses System basiert auf MS-Excel und
funktioniert auf der Grundlage der weitgehend automatisierten Überleitung der Daten aus dem Finanzierungshaushalt. Auf Basis dieser Daten kann ermittelt werden, welche
Voranschlagsmittel bereits verbraucht und welche noch verfügbar sind. Die Analyse kann für den Gesamthaushalt, auf Ebene der Haushaltsgruppen bzw. auch auf  Ansatzebene erfolgen.

 

LITERATURNACHWEIS

Bachmann, P. (2009). Controlling für die öffentliche Verwaltung/ Grundlagen, Verfahrensweisen, Einsatzgebiete, 2. Auflage, Wiesbaden.
Eschenbach, R., Siller, H. (2011). Controlling professionell/ Konzeption und Werkzeuge, 2. Auflage, Stuttgart.
Homann, K. (2005). Verwaltungscontrolling/Grundlagen – Konzept – Anwendung, 1. Auflage, Wiesbaden.
Promberger, K. (2002). Controlling für Politik und öffentliche Verwaltung, 2. Auflage, Wien.
Tauberger, A. (2008). Controlling für die öffentliche Verwaltung, München.

Milluks Kerstin
Kerstin Milluks | Bundesministerium für Inneres (Deutschland)
Die CAF-Webinare und die Kooperation mit dem KDZ haben uns dabei sehr unterstützt, das Qualitätsnetzwerk der öffentlichen Verwaltung in Deutschland zu stärken.
Petra Holl
Amtsleiterin Petra Holl | Oberalm
Die Teilnahme an Seminaren des KDZ bedeutet für meine Mitarbeiter*innen und mich, gut vorbereitet auf die Herausforderungen der täglichen Arbeit zu sein.
Mag. Thomas Wolfsberger
Mag. Thomas Wolfsberger | Finanzdirektor der Stadt St. Pölten
Das KDZ und die Stadt St. Pölten arbeiten seit vielen Jahren bei Projekten erfolgreich zusammen. Wir setzen bei vielen Fachfragen auf die Expertise des KDZ.

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