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„New-Work“ und effektives Personalmanagement mit CAF

Bestandteile des Human Resource Management.
Bestandteile des Human Resource Management.
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Innovation und Veränderungen gemeinsam bewältigen

Das KDZ führte 2021 im Auftrag der slowenischen EU-Ratspräsidentschaft die Studie „Impact of CAF on Human Resource Management and People“ durch. 244 CAF-zertifizierte Organisationen aus verschiedenen europäischen Ländern wurden eingeladen, an einer strukturierten Befragung teilzunehmen. Es konnte gezeigt werden, dass CAF[1] zu signifikanten Verbesserungen im Personalmanagement öffentlicher Verwaltungen führt und New-Work Prinzipien sowie agiles Denken und Handeln unterstützt.

Das Human Resource Management (HRM) des öffentlichen Sektors befindet sich mehr denn je in einem tiefgreifenden Wandel. Die bekannten demografischen Veränderungen, Pensionierungswellen und die damit verbundenen „klassischen“ Herausforderungen bei der Wissenssicherung und -weitergabe sowie knappen Budgets und Effizienzbestrebungen sind die eine Seite. Auf der anderen Seite erfordern komplexe Umweltdynamiken, steigende Ansprüche der vielschichtigen Stakeholder und neue Anforderungen der Mitarbeiter*innen in Richtung mehr Flexibilität und einem „sinnvollen“ Betätigungsfeld neue Lösungsansätze für das Personalmanagement öffentlicher Verwaltungen.

CAF kann auf alle Phasen des Human Resource Management Lebenszyklus maßgeblichen Einfluss nehmen.

In der Studie wurde der Frage nachgegangen, welchen Einfluss CAF auf das Personalmanagement öffentlicher Verwaltungen entlang des typischen Lebenszyklus eines
Mitarbeitenden – von der Anwerbung und Einstellung bis hin zur Pensionierung – typischerweise hat. Dazu wurde, neben einer Analyse der in den einzelnen CAF-Aktionsplänen erarbeiteten Maßnahmen, auch nach den Einschätzungen der CAF-Programmleiter*innen gefragt, was nach der CAFImplementierung in diesen Bereichen konkret verbessert werden könnte.

Dabei konnte festgehalten werden, dass CAF auf alle Phasen des Human Resource Management Lebenszyklus einen maßgeblichen Einfluss nehmen kann, allen voran in den Handlungsfeldern Performance Management, Organisationskultur und Befähigung der Mitarbeiter*innen.

In der Zusammenschau der Ergebnisse können vor allem folgende Wirkungen des CAF auf das Personalmanagement öffentlicher Verwaltungen herausgearbeitet werden:

CAF formt die Organisationskultur und unterstützt agiles und innovatives Verwaltungshandeln

Am deutlichsten zeigt sich die Wirkung des CAF im Bereich der Organisationskultur. In diesem Bereich haben die befragten Organisationen folgende Maßnahmen gesetzt, oder planen dies zu tun:

  • 86% Verbesserung der internen Kommunikation,
  • 78% Durchführung einer Mitarbeiterbefragung,
  • 73% Verbesserung der Zusammenarbeit im Team;

So konnten die befragten öffentlichen Verwaltungen mit der CAF-Implementierung Verbesserungen in den internen Kommunikationsstrukturen und dem abteilungsübergreifenden Verständnis, eine verbesserte Zusammenarbeit und Team-Spirit sowie eine neue Innovationskultur erzielen. Dies verwundert nicht, zumal die CAF-Methodik an sich die typischen Verwaltungsstrukturen – klare Über- und Unterordnung, Dienstweg, Hierarchien etc. – für drei Workshoptage kurz auf den Kopf stellt. Nicht die Führungskräfte allein suchen nach Lösungen für aktuelle Herausforderungen in der laufenden Verwaltungsarbeit, sondern auch die Mitarbeiter*innen werden aus der „Reserve“ gelockt und aktiv am Lösungsfindungsprozess beteiligt. Führungskräfte arbeiten gemeinsam mit Mitarbeiter*innen aus unterschiedlichen Abteilungen an Maßnahmen für die zukünftige Verwaltungsentwicklung.

CAF eröffnet somit einen Raum für agiles Denken und Handeln, in dem „Neues“ entstehen kann und darf. Nicht selten werden nach der CAF-Implementierung diese Formen der Zusammenarbeit im Rahmen abteilungsübergreifender Projektteams zur Lösung komplexer Aufgabenstellungen weitergeführt, als auch das Bewusstsein für die Notwendigkeit von regelmäßigen Beteiligungsforen geschaffen (z.B. Mitarbeiterbefragungen, Feedbacksysteme etc.). CAF stimuliert dadurch auch die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter*innen, was sich wiederum in einer besseren Performance der Mitarbeiter*innen und höheren Arbeitszufriedenheit niederschlägt.

Bestandteile des Human Resource Management.
Bestandteile des Human Resource Management.

CAF fokussiert auf Kompetenzentwicklung von Führungskräften und Mitarbeiter*innen

Die Kompetenzen der Mitarbeiter*innen sind ein zentraler Faktor für die Außenwahrnehmung der öffentlichen Verwaltung sowie die Effizienz und Qualität der Leistungserbringung. In diesem Bereich haben die befragten Organisationen folgende
Maßnahmen gesetzt, oder planen dies zu tun:

  • 75% Wissensmanagement und Weitergabe von internem Prozesswissen,
  • 66% Verbesserung der Weiterbildungsangebote in Richtung mehr Kompetenzorientierung,
  • 59% Einsatz innovativer Trainings und Lernmethoden;

Ein tieferer Blick in die CAF-Aktionspläne zeigt, dass Personalentwicklungspläne adaptiert, Mentoring & Coaching eingesetzt, Führungsentwicklungsprogramme angestoßen,
innovative Lernsettings in den Verwaltungsalltag integriert werden (z.B. Online Trainings etc.) sowie deutlich in das Thema Wissensmanagement investiert wird. Mit besseren und breiteren Kompetenzen der Mitarbeiter*innen können diese so auch auf Fach- oder Führungskarrieren vorbereitet bzw. flexibler eingesetzt werden, was wiederum Auswirkungen auf die Attraktivität und Vielseitigkeit des Aufgabengebietes hat.

CAF fördert ein unterstützendes Arbeitsumfeld

Work-Life-Balance, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, sinnstiftende Arbeitsinhalte, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, langfristige Perspektiven und Stabilität etc. sind für viele Mitarbeiter*innen wichtige Zusatzfaktoren, in der Entscheidung für oder gegen einen Arbeitgeber. In diesem Bereich haben die befragten Organisationen folgende Maßnahmen gesetzt, oder planen dies zu tun:

  • 68% Verbesserung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter*innen,
  • 65% Verbesserung der Arbeitsbedingungen und Einsatz gesundheitsförderlicher Maßnahmen;

Für die CAF-Kultur ist klar, dass nur zufriedene Mitarbeiter*innen gute Leistungen erbringen und vollen Einsatz zeigen. Zentrales Handlungsfeld in vielen CAF-Implementierungen ist daher auch die Verbesserung der Wissensweitergabe zwischen Abteilungen, Sachbearbeiter*innen bis hin zu unterschiedlichen Behörden und die Überwindung einer „Silo-Mentalität“. Weiters wird implizit an der Teamentwicklung gearbeitet und das Verständnis für unterschiedliche Perspektiven und Bewertungen geschaffen. Dies erzeugt Verständnis und das Gefühl, dass jede und jeder Einzelne ein wichtiger Teil der Wertschöpfungskette öffentlicher Verwaltungen ist.

Wie uns die Studie zeigt, können mit CAF Innovationen und Veränderungen in öffentlichen Verwaltungen angestoßen und gestärkt werden. Vor allem das wichtige „out-of-the-box“-Denken, die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg, das gemeinsame Lösen von bereichsübergreifenden Herausforderungen abseits von fixierten Zuständigkeitsbereichen sind neben konkreten Maßnahmen zur Verwaltungsentwicklung ein Ergebnis guter CAF-Implementierungen. CAF schafft somit eine Balance zwischen den wichtigen gesetzlichen Vorgaben und Strukturen sowie den Potenzialen, die neue Herangehensweisen zum Lösen von aktuellen Herausforderungen bieten. New-Work und Agilität werden damit greifbar, gelebt und in die Verwaltungskultur hineingetragen.

Mehr zum CAF

CAF-Zentrum


[1] CAF steht für Common Assessment Framework und ist der Europäische Leitfaden für Good Governance und exzellente Organisationen
des öffentlichen Sektors. Das Ziel des CAF ist die Weiterentwicklung der öffentlichen Verwaltung in Richtung Good Governance.
Mehr Information zu CAF unter www.caf-zentrum.at.

Kelmend Zajazi
Kelmend Zajazi | Executive Director of NALAS
The long-term cooperation with KDZ means a lot to us at NALAS. In KDZ we found a peer that fully understands who we are.
Isabelle Verschuren | Federal Public Service Policy and Support (BOSA), CAF correspondent of Belgium
In the last years Belgium has planned and organised many different CAF activities (e.g. CAF training, Certification of CAF label) together with KDZ.
Josep Medrano | Director of Strategic Planning and Taxation, City of Barcelona
For the City of Barcelona, the collaboration with KDZ through the European "Cities for Sustainable Public Finances (CSPF)" has reached a qualitative advance.

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